Concentração no varejo alimentar brasileiro: o grupo Carrefour na encruzilhada? – OpenEdition Journals

Revue franco-brésilienne de géographie / Revista franco-brasilera de geografia
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O Brasil é um dos principais focos de expansão do varejo alimentar no mundo, tendo em vista seu gigantismo territorial e uma ampla base de consumidores nos espaços urbanos. Na última década do século XX, verificou-se um aumento importante da participação do capital de redes varejistas multinacionais no mercado doméstico, com a realização de fusões e aquisições de empresas com atuação nacional e regional. Destaca-se o grupo francês Carrefour, atual líder do setor e pioneiro no território nacional desde 1975. O objetivo do artigo é analisar a concentração supermercadista no Brasil mediante o fortalecimento do grupo Carrefour. Pretende-se destacar as implicações para a geografia do capital comercial do varejo alimentar, ressaltando-se as estratégias de aquisição de novas empresas, a topologia territorial, os investimentos no capital bancário e sumarizando os principais impactos socioeconômicos para a rede agroalimentar.
Le Brésil consiste en l’un des principaux foyers d’expansion de la distribution alimentaire dans le monde, compte tenu de son gigantisme territorial et d’une large base de consommateurs dans les espaces urbains. Au cours de la dernière décennie du XXe siècle, on a assisté à une augmentation significative de la participation au capital de chaînes multinationales de vente au détail sur le marché national, par le biais de fusions et d’acquisitions d’entreprises ayant des activités nationales et régionales. Le groupe français Carrefour, leader actuel du secteur et pionnier sur le territoire national depuis 1975, se distingue tout particulièrement. L’objectif de cet article est d’analyser la concentration des supermarchés au Brésil à mesure de la consolidation du groupe Carrefour. Ainsi, on cherche à mettre en évidence les implications pour la géographie du capital commercial dans la distribution alimentaire en soulignant les stratégies d’acquisition de nouvelles entreprises, la topologie territoriale, les investissements dans le capital bancaire et à résumer les principaux impacts socio-économiques pour le réseau agro-alimentaire.
Brazil is one of the major centers for the expansion of food retail in the world, due to the size of its territory and a broad base of consumers in urban spaces. Over the last decade of the 20th century, there was a high increase in the capital participation of multinational retail chains in the domestic market, with mergers and acquisitions of companies with national and regional operations. The French group Carrefour stands out as the current leader in the sector and pioneer in the national territory since 1975. This paper aims to analyze the supermarket concentration ratio in Brazil based on the strengthening of the Carrefour group. We intend to highlight the implications for the geography of the commercial capital in food retail by highlighting the strategies to acquire new companies, the territorial topology, investments in banking capital, and summarizing the main socioeconomic impacts for the agri-food network.
1O grupo empresarial Carrefour, criado em 1959 em Annecy, na França, é uma das empresas líderes mundiais no setor do varejo alimentar de autosserviço, com mais de 13.048 lojas espalhadas pela Europa, América Latina, Ásia, África e Oriente Médio (Grupo Carrefour Brasil, 2022). A palavra francesa “carrefour”, de origem latina (quadrifurcus, quattuor, quatre, furca, fourche) pode ser traduzida como “encruzilhada”, havendo duas definições principais para esse termo. A primeira se refere ao lugar onde ruas, caminhos e estradas se cruzam; cruzamento, encruzada. Nesse sentido, a escolha pelo nome fantasia Carrefour foi profética, uma vez que, na segunda metade do século XX, as lojas de autosserviço se transformaram em um ponto de encontro entre consumidores e produtores de alimentos, alcançando uma ampla difusão nos espaços comerciais dos centros urbanos.
2A segunda definição para “encruzilhada”, mais próxima ao caminho analítico deste artigo, refere-se a uma circunstância com várias possibilidades de escolha. Ironicamente, no Brasil, o grupo Carrefour encontra-se no seguinte dilema: crescer ou não crescer?
3A despeito da crise econômica global provocada pela pandemia de COVID-19, um fato importante, ocorrido em 24 de março de 2021, pode auxiliar na resposta para essa situação de encruzilhada: o mercado do varejo alimentar foi surpreendido pelo anúncio da compra das operações do Grupo BIG (ex-Walmart) pelo Carrefour por R$ 7,5 bilhões. A rede BIG se formou em 2018, a partir da aquisição das ações majoritárias do Walmart Brasil pela empresa americana de private equity Advent International.
4O noticiário econômico da grande imprensa rapidamente se esforçou para destacar os aspectos positivos da negociação, que permitirá ao grupo francês ampliar sua atuação no mercado nacional. A aquisição do Grupo BIG foi autorizada pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). De acordo com o parecer que votou pela aprovação, a operação não deve acarretar preocupações concorrenciais no mercado de atacado de distribuição com foco no segmento alimentar. Entre as razões está o fato de a participação combinada das empresas requerentes não ultrapassar 20% do mercado qualquer cenário geográfico considerando as metodologias adotadas pelo órgão.
5O gigantismo do mercado interno brasileiro e sua diversidade e extensão territorial muitas vezes são aspectos utilizados como trunfos geográficos frente aos riscos da oligopolização do varejo alimentar. No entanto, tal processo precisa ser analisado com maiores detalhes, tendo em vista a concentração que ocorre em múltiplas escalas geográficas de análise, tais como a das regiões metropolitanas, nas suas escalas intra e interurbanas, mercados já conhecidos pelas grandes supermercadistas e, em especial, o Carrefour presente no país desde 1975.
6Mais recentemente, chama atenção uma nova realidade que se concretiza no território nacional com a presença de redes multinacionais atuando também em mercados das capitais regionais e cidades de porte médio. Ademais, a concentração das operações de comercialização de alimentos também acarreta uma reconfiguração dos sistemas agroalimentares mediante a sinergia entre grandes redes varejistas e indústrias alimentícias no modelo de transação de alimentos com consequências perniciosas para os agricultores familiares e camponeses.
7Diante desse contexto, este artigo visa analisar a concentração supermercadista no Brasil mediante o fortalecimento do Grupo Carrefour, destacando as implicações para a geografia do capital comercial do varejo alimentar de autosserviço. O procedimento metodológico adotado para isso foi a pesquisa bibliográfica e documental, utilizando informações disponibilizadas pelo Grupo Carrefour no Brasil, especialmente os documentos intitulados “comunicado ao mercado” e “aviso aos acionistas”, além de relatórios anuais e entrevistas dos CEOs da empresa publicadas na imprensa. Para a elaboração dos mapas, utilizou-se o banco de dados das lojas do Grupo Carrefour com período de atualização de junho de 2021, juntamente com os informes de aquisição do Grupo BIG no Brasil.
8O artigo está divido em três seções, além da presente introdução e das considerações finais. Na primeira seção, apresenta-se a participação das empresas multinacionais no varejo alimentar de autosserviço no país com destaque para o processo de supermercadização com impactos diretos para a concentração no mercado. Na segunda, analisa-se a expansão do Grupo Carrefour no Brasil, através da sua topologia territorial expressa no número e localização de lojas por bandeira, bem como as expectativas de crescimento do grupo a partir do anúncio de compra do Grupo BIG. Na terceira seção, destacam-se os efeitos diretos e indiretos do reforço na concentração do capital no varejo alimentar com implicações para a governança do setor.
9A concentração do mercado do varejo alimentar no Brasil é crescente e conta com a participação de gigantes internacionais no processo de supermercadização (Reardon et alii, 2003). Em linhas gerais, a supermercadização representa a expansão da modalidade de varejo de autosserviço nas cidades e sua participação nos canais de comercialização de alimentos, bem como sua centralidade na política de abastecimento. Reardon et alii (2003) analisam esse fenômeno como um processo que ocorreu em quatro ondas, sobretudo nos países em desenvolvimento. A primeira onda, no final do século XX, atingiu as grandes cidades dos países maiores e mais ricos da América Latina. A segunda onda afetou principalmente o leste e o sudeste asiático. A terceira, por sua vez, se abateu sobre os países pequenos e mais pobres da América Latina, América Central, Ásia, África Meridional e Oriental. Por fim, a quarta onda, no início dos anos 2000, atingiu com maior força o sul da Ásia.
10Depreende-se do aludido processo de supermercadização a identificação de um padrão geográfico bem definido, caracterizado pela maior participação dos países do chamado “sul global”. Humphrey (2007) chama atenção para o caso específico da América Latina pelo caráter acelerado da expansão do varejo globalizado, alcançando em apenas uma década o que levou cinco para acontecer nos Estados Unidos.
11Dentre os diversos fatores que explicam a importância do modelo de varejo de autosserviço destacam-se: o aumento da renda nos países em desenvolvimento, associado ao maior gasto do consumo das famílias com necessidades básicas, incluindo alimentação; o intenso processo de urbanização com a expansão da malha urbana das cidades e necessidade de abertura de novos espaços comerciais; maior gasto de tempo com o deslocamento, longas jornadas de trabalho e aumento do trabalho feminino, o que significou uma mudança importante nos hábitos alimentares (Ooesterveer; Sonnenfeld, 2012; Burch; Lawrence, 2007).
12A diminuição do tempo disponível para o preparo e alimentação em casa fez crescer a demanda por produtos processados e ultraprocessados de fácil e rápido preparo, que se encontram fortemente representados nas prateleiras dos supermercados, formando a combinação perfeita entre a indústria alimentícia e as grandes superfícies de varejo.
13Devido ao saturamento do mercado nos países ricos e desenvolvidos, já completamente dominados pela lógica do varejo oligopolizado, os países emergentes transforam-se em mercados de grande relevância. Além das vantagens da população em rápido crescimento, com uma pirâmide etária com base larga, tais mercados ainda apresentam baixo nível de penetração de redes ocidentais, além de poucas operações de varejo independentes e grande informalidade (Coe; Wrigley, 2018).
14Nesse contexto, as redes multinacionais de supermercados souberam aproveitar as possibilidades de investimento no setor varejista. Por um lado, já dispunham de enorme poder, devido a sua escala, baixo custo de operação e utilização de avançados sistemas de logística e distribuição. Por outro, apresentavam maior capacidade de investimento e acesso a crédito via operações financeiras de grande porte.
15As evidências do processo de supermercadização podem ser notadas principalmente pelo avanço dos supermercados em detrimento do número de pequenos mercados, lojas familiares e mercearias. No estudo realizado por Reardon e Berdegué (2002) para a América Latina, constatou-se o aumento da participação dos supermercados no varejo de alimentos com taxas que variavam entre 35% (Guatemala) e 75% (Brasil). Na Argentina, no período de 1984 a 1993, 64.198 pequenas lojas fecharam suas portas.
16No rastro das mudanças do perfil do varejo alimentício está justamente o desembarque das redes varejistas multinacionais, precipitando um conjunto alterações na estrutura do abastecimento alimentar das grandes, médias e até mesmo pequenas cidades. Por isso, é essencial que se compreenda melhor o funcionamento e a dinâmica geográfica das empresas transnacionais (Bezerra, 2020; Bezerra; Agner, 2021).
17O enfoque nas corporações transnacionais e sua importância para a geografia econômica dos fluxos de bens tangíveis e intangíveis justifica-se pela visão de Dicken (2010), segundo a qual as empresas transnacionais são as principais formadoras da economia global, ao mesmo tempo que ameaçam a autonomia do Estado-Nação. Elas possuem três características básicas que explicam sua centralidade analítica: coordenam e controlam vários processos e transações em redes globais de produção, dentro de e entre países diferentes; beneficiam-se das diferenças geográficas na distribuição dos fatores de produção e nas políticas estatais; e, por fim, possuem uma demasiada flexibilidade geográfica, com possibilidade de alterar e restaurar seus recursos e operações entre localidades, nas várias escalas geográficas.
18As corporações transnacionais geralmente atuam como empresas líderes em seus setores, por isso, sua primazia no conceito de redes globais de produção. Para Coe e Yeung (2015, p. 1), as redes globais de produção são o resultado de um “arranjo organizacional, composto por atores econômicos e não econômicos interconectados, coordenados por uma empresa líder global, produzindo bens ou serviços em várias localizações geográficas para os mercados mundiais”. Por empresa líder, entende-se aquela que, em face de seu poder específico e sua capacidade organizacional, consegue exercer o controle de mercado através da definição do produto (branding, tecnologia e know-how) e da sua comercialização (receita ou participação).
19As empresas multinacionais do varejo possuem um know-how bastante avançado na gestão de uma extensa, complexa e multilocalizada rede de fornecedores, na coordenação logística para a distribuição dos produtos em regiões densamente urbanizadas. Mais recentemente, também tem desenvolvido portentosos canais de comercialização através do e-commerce, uso de tecnologias de big data em aplicativos de descontos e uma estratégia ominichannel.
20A presença de redes multinacionais no varejo alimentar em mercados emergentes significou ainda um aporte gigantesco de recursos, envolvendo fusões e aquisições e permitindo uma maior capilaridade expressa na topologia das redes multinacionais.No Brasil, a onda de fusões e aquisições no varejo alimentar teve início na década de 1990, quando o país passou a receber muitos grupos multinacionais (Minadeo, 2010). A exceção desse marco temporal foi o Grupo Carrefour, que se estabeleceu no território em 1975, sendo a única rede multinacional no setor do varejo instalada no século XX que ainda permanece no mercado nacional (Saab; Gimenez, 2000). Outras redes multinacionais – como Walmart (EUA), Ahold (Holanda), Jerônimo (Portugal) e Sonae (Portugal) – atuaram no mercado interno, mas encerraram suas operações. Atualmente, além do Carrefour, os grupos multinacionais que atuam no Brasil são a rede francesa Casino, a partir da compra do Grupo Pão de Açúcar, e a empresa chilena Cencosud.
21Segundo o ranking 2020 das 500 maiores empresas do setor de varejo alimentício, publicado pela Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS) através da Revista SuperHiper (2021), o setor registrou R$ 378,3 bilhões de faturamento em 2019 nas 89.806 lojas em operação no país. Em primeiro lugar, está a multinacional francesa, com R$ 62,2 bilhões de faturamento, seguida de perto pelo Grupo Pão de Açúcar/Casino, também de capital francês com R$ 61,5 bilhões. A terceira colocação é ocupada pela multinacional chilena Cencosud, com um faturamento de R$ 8,5 bilhões. É provável que essa posição fosse ocupada pelo Grupo BIG (ex-Walmart), que não consta no ranking por não ter publicado seus valores de faturamento. Em quarto e quinto lugar, respectivamente, estão as duas únicas empresas nacionais que constam no top 5: o Grupo Irmãos Muffato, com R$ 7,5 bilhões e o Grupo Pereira, detentor das bandeiras Comper, Fort Atacadista e Bate Forte, com R$ 7,1 bilhões.
22Esses valores ilustram a importância do Grupo Carrefour na liderança do setor do varejo de autosserviço, com 16% do total do faturamento estimado no Brasil. Com o anúncio da aquisição do Grupo BIG, a expectativa é que o Carrefour tome distância do seu maior concorrente, o Grupo Pão de Açúcar, e se consolide como líder isolado no varejo nacional.
23O Grupo Carrefour é uma das redes varejistas com maior participação em mercados internacionais. Silva (2003) estudou o processo de internacionalização da rede no mundo com ênfase no Brasil, primeiro país fora da Europa a receber uma loja do grupo e que, até o presente momento, constitui o principal mercado da rede em termos de faturamento fora do continente europeu.
24Desde sua instalação, o crescimento da rede no país tem sido intenso, resultado da orientação de sempre buscar a liderança do setor. A tática largamente utilizada foi a estratégica de incorporação de novas lojas de forma mais sustentada, mediante aquisições e fusões como parte do processo de expansão.
25O ponto de inflexão do processo de expansão via aquisições e fusões do Grupo Carrefour tem como marco temporal a década de 1990, momento de maior abertura comercial, com o lançamento do Plano Real e o controle inflacionário (Serrentino, 2015). Tais fatores chamaram a atenção das demais redes multinacionais, resultando no aumento da concorrência. Diante desse contexto, a empresa rapidamente decidiu “sair às compras”, realizando 16 operações de fusões e aquisições entre 1997 e 2009, o que significou a inclusão de cerca de 239 novas lojas (Delgado; Oliveira, 2015).
26Considerando-se o número de lojas e a diversidade do perfil dos estabelecimentos do varejo alimentar (Mapa 1), o Grupo Carrefour foi muito exitoso ao lançar no mercado uma variedade de bandeiras nos seguintes formatos: hipermercados e supermercados Carrefour (100 lojas); estabelecimentos voltados para os mercados de vizinhança, como o Carrefour Bairro (38 lojas) e o Carrefour Market (15 lojas); lojas rápidas, como o Carrefour Express (131 lojas); e a bandeira Atacadão dedicada à operação de atacarejo/cash & cary (245 lojas). Portanto, em 2021, o Grupo Carrefour Brasil contabilizou 519 lojas de autosserviço do varejo alimentar. As demais operações do grupo são voltadas para a venda de combustíveis (Carrefour Posto) e medicamentos (Carrefour Drogaria) (Grupo Carrefour Brasil, 2022).
Fonte: Grupo Carrefour Brasil (2022). Autor: Juscelino Eudâmidas Bezerra
27O próximo passo do Grupo Carrefour para reforçar sua liderança no Brasil foi divulgado em março de 2021, em plena pandemia, com o anúncio da compra do Grupo BIG por R$ 7,5 bilhões. Com a incorporação do Grupo BIG, a rede francesa passará a contar com 876 lojas e 137 mil funcionários no país. Além disso, as expectativas de vendas brutas combinadas giram em torno de R$ 100 bilhões. Somente com a compra do Grupo BIG e suas 376 lojas, o Carrefour, em uma única operação, adquiriu mais lojas do que todo o seu histórico de fusões e aquisições desde a década de 1990.
28Segundo Sébastien Durchon (Exame, 2021), vice-presidente de Finanças e Relações com Investidores do Carrefour, a base de clientes da companhia no Brasil é de aproximadamente 45 milhões de consumidores, enquanto o Grupo BIG conta com cerca de 15 milhões. Logo, a companhia projeta um ganho de 33% no total de clientes, com planos de ampliar esse número. É certo que o tamanho do mercado do varejo nacional é muito expressivo e que o gigantismo do seu território propicia uma variação importante nas estratégias e dinâmicas competitivas das redes, com destaque para o recorte regional.
29A conquista de novos territórios de atuação foi uma das justificativas centrais para o interesse na compra do Grupo BIG. O desejo sobre o que tem sido chamado pelos consultores de complementaridade geográfica se deve ao fato de o Grupo BIG possuir uma forte presença em mercados regionais no Nordeste e Sul do país (Mapa 2). Das 387 lojas do Grupo BIG no Brasil, 82% (318) estão localizadas nas regiões Nordeste e Sul.
Mapa 2 – Nova topologia do Grupo Carrefour Brasil
30No Nordeste, o Grupo BIG possui 185 lojas das bandeira Big, Big Bompreço, Superbompreço e Maxxi Atacado. Entre as marcas atuantes no mercado regional, destaca-se a famosa marca Bompreço, referência do varejo entre os consumidores nordestinos, cuja criação data de 1935. Na região Sul, o Carrefour também poderá expandir seus negócios, já que o Grupo BIG dispõe de 133 lojas das bandeiras BIG, Maxxi Atacado, Tododia, Mercadoria (em processo de extinção) e Nacional, tradicional rede gaúcha.
31Para além da complementaridade geográfica mencionada pelos investidores, destaca-se também a complementaridade de formatos das lojas. O fato de empresas multinacionais possuírem diferentes bandeiras responsáveis por vários formatos, como supermercados de vizinhança, hipermercados e atacarejos, evidencia a capilaridade territorial dessas redes. Outras empresas atêm-se somente a um tipo de formato, seja por estratégia comercial ou por limitações de ordem financeira. Com isso, percebe-se que a estratégia mais difundida entre as grandes redes é a do varejo multiformato, no qual o atendimento aos consumidores acontece em lojas com perfis diferentes, a depender das características de cada mercado, sobretudo com relação ao perfil de renda. Nesse contexto, a tendência mais expressiva é a do fortalecimento por parte do Carrefour na operação de dois formatos importantes: atacarejo e clube de compras premium.
32O primeiro deles é o segmento de atacarejo (cash & carry), considerado a atual “joia da coroa” do varejo alimentar brasileiro (Araujo et alii, 2011). O Carrefour já exerce a liderança nesse formato desde 2007, quando adquiriu as lojas Atacadão. Atualmente, esse é o formato com o maior número de lojas da rede (236) entre todos os segmentos, o mais lucrativo e o de maior frequência de consumo entre os brasileiros. Em 2020, as vendas brutas do Carrefour totalizaram R$ 74 bilhões, sendo que somente o Atacadão foi responsável por 68% desse valor, com R$ 51 bilhões. A bandeira Atacadão é a única no país presente em todos os estados e no Distrito Federal, sendo, portanto, a loja com maior capilaridade territorial existente no varejo alimentício.
33Com a compra do Grupo BIG, 46 lojas da bandeira de atacarejo Maxxi, localizadas em 11 estados, serão transformadas em lojas Atacadão. Acrescente-se a esse panorama, a recente compra de 30 lojas da Rede Makro pelo Carrefour e o anúncio de criação de mais 45 lojas do Atacadão previstas para 2021. Segundo o consultor Marcos Gouvêa de Souza, diretor-geral e fundador do Grupo GS& Gouvêa de Souza, o Carrefour está “comprando a aceleração da expansão” do atacarejo (Chiara, 2020, on-line).
34Tratando-se de outro dado importante que deverá receber atenção por parte do Carrefour, o anúncio de compra do Grupo BIG agregará um novo formato de loja ao seu ecossistema de negócios, com a operação do Sam’s Club, marca pertencente ao Walmart que continua no varejo nacional mediante pagamento de royalties pela exploração do seu nome. O clube de compras é um modelo comercial premium baseado em princípios de exclusividade na oferta de produtos e na recorrência das compras. A partir de uma autorização e do pagamento de uma taxa anual, o sócio passa a fazer parte de um grupo exclusivo com direito a diversos benefícios.
35No Brasil, o modelo do Sam’s Club é voltado para classes de rendimentos mais elevados, ou seja, um público oposto ao do formato atacarejo. Atualmente, o Sam’s Club possui 36 lojas em 15 estados mais o Distrito Federal e conta com mais de dois milhões de sócios. Segundo Sébastien Durchon (Exame, 2021), a meta é mais do que triplicar o número atual de lojas, uma vez que os gestores entendem que há a possibilidade de se criar entre 60 e 122 novos estabelecimentos no formato clube de compras no Brasil.
36Paralelamente ao processo de concentração do varejo, outro aspecto pouco mencionado, mas de fundamental importância, é a concentração do poder de compra e a possibilidade de formação de oligopsônios (Pinha et alii, 2020). As redes de varejo são sempre citadas como o exemplo mais evidente de configuração de oligopsônios. O número médio de itens comercializados no varejo é de 4.833. Porém, em uma loja do formato hipermercado, por exemplo, esse número pode ser superior a 50 mil itens, fato que explica a necessidade de uma ampla gama de fornecedores para as redes. Nesse caso, temos um quando bastante propício para a formação de oligopsônios, devido à existência de muitos vendedores em comparação com o número de compradores, no caso, as redes de supermercado.
37O perfil dos fornecedores é bastante heterogêneo com a participação de gigantes da indústria alimentícia e de produtores da agricultura familiar, que são fornecedores diretos e indiretos das grandes redes. Os produtores rurais são justamente os mais vulneráveis na relação com as redes varejistas. Na guerra comercial envolvendo as redes na busca pelo preço mais competitivo, esconde-se a política agressiva em relação aos seus fornecedores e aos trabalhadores do chão da loja, demonstrando um rastro de exploração documentado inclusive pelo trabalho de jornalismo investigativo realizado por Matioli e Peres (2020).
38No mercado do varejo alimentar, o poder de compra de uma rede é uma das variáveis que mais interferem na formação dos preços e dos custos operacionais. Quanto maior for a rede, maior será seu poder de barganha na negociação com os fornecedores. Um famoso exemplo do poder de fogo de uma grande rede varejista foi o boicote promovido pelo Grupo GPA/Pão de Açúcar em relação aos produtos da multinacional suíça Nestlê (Correa, 2015). Em 2001, houve um grande desacordo por parte do GPA sobre a tabela de preços praticada pela Nestlê. Mediante a recusa da multinacional em reduzir os preços, o GPA retirou os produtos da Nestlê das prateleiras e parou de comprar 600 itens da marca, situação que perdurou ao menos quatro meses.
39Seguindo as orientações de Abílio Diniz, proprietário do Grupo GPA, era preciso jogar duro com um “grandão” para dar exemplo para todo mundo. O resultado dessa queda de braço foi amplamente favorável ao Grupo GPA, pois a empresa suíça não somente desistiu de elevar sua tabela de preços como chegou a baixar em 5% do preço da tabela antiga, sinalizando que mesmo uma grande multinacional da indústria alimentícia pode estar subjugada à escala do poder de compra de uma grande rede do varejo alimentício.
40A partir desse exemplo, observa-se que não é somente o patamar de vendas, o número de lojas e o faturamento que serão multiplicados com o fortalecimento do Carrefour, mas também o seu poder de barganha junto aos fornecedores. Por isso, a aquisição do grupo BIG pode acarretar a piora do cenário concorrencial e o aprofundamento das assimetrias de poder no interior das redes agroalimentares.
41Em entrevista sobre a compra do Grupo BIG Sébastien Durchon afirmou: “…quem tem o menor preço? O Carrefour. Então, o consumidor do Big vai se beneficiar. No caso do Atacadão, é a mesma coisa. É uma transação que vai devolver poder aquisitivo para o brasileiro” (Jankavski, 2021, on-line)
42De fato, no contexto de pandemia, crise econômica, forte desemprego, perda de renda e inconsistência no pagamento do auxílio emergencial, a busca pela redução do gasto com alimentação no orçamento familiar é um imperativo de sobrevivência. No entanto, essa pretensa economia no preço final garantida pelas multinacionais do varejo, muito longe de qualquer medida altruísta e de salvaguarda da renda das famílias, geralmente esconde um rastro de pobreza que mais uma vez sacrifica principalmente as famílias de agricultores (Ploeg,2008).
43De acordo com o relatório da Oxfam (2018), “Hora de Mudar”, os supermercados fomentam desigualdades na rede de fornecedores de alimentos, acarretando problemas relacionados ao aumento da fome, pobreza e desigualdades no campo.
44O relatório detalha o repertório de práticas injustas das grandes redes de supermercados para com os seus fornecedores, destacando: compra de produtos de vários países com base apenas em critérios de preço e quantidade; falta sistemática de contratos escritos; contratos de curto prazo e alterações posteriores e unilaterais de contratos; preços pagos aos fornecedores abaixo do custo da produção sustentável; postergação dos pagamentos aos fornecedores para aumentar margens; descontos ou encargos inesperados enfrentados pelos fornecedores; pagamento como condição para fornecer a um supermercado; cobranças por reclamações de clientes repassadas aos fornecedores; cobranças por campanhas de marketing ou espaço em prateleira ou promoção e, por fim, custo do cumprimento de padrões sociais ou de qualidade repassado aos fornecedores.
45Também é necessário ressaltar um aspecto que envolve a concentração do mercado entre as grandes redes e que recebe pouca atenção ao se tratar da concentração do capital financeiro. Não obstante a importância e centralidade do varejo alimentício, os supermercados cada vez mais têm investido na diversificação de suas atividades, como venda de combustíveis, bens de consumo, participações imobiliárias e hipotecas (Burch, Lawrence, 2009). Chama atenção o fortalecimento das operações financeiras através, por exemplo, da criação de bancos próprios e oferta de serviços diversos (seguros, disponibilização de crédito, empréstimos).
46O envolvimento do Grupo Carrefour com serviços financeiros teve início em 1989 com o lançamento do cartão de crédito Carrefour. Em 2005, a administradora de cartões de crédito foi autorizada pelo Banco Central a atuar como uma instituição financeira. Em 2007, a empresa criou a marca Carrefour Soluções Financeiras e passou a oferecer seguros (seguro de crédito pessoal, proteção residencial, de parcelamento de faturas, seguro de proteção hospitalar e de proteção dental, entre outros) e concessão de crédito ao consumo (oferta de crédito pessoal). Mesmo com a venda, em 2011, de 49% das suas ações para o Itaú, maior grupo financeiro da América Latina, o Carrefour é o único varejista com controle sobre o seu braço de serviços financeiros a partir do Banco Carrefour.
47O Banco Carrefour realiza operações de varejo com soluções de pagamento, ofertas diferenciadas de crédito e descontos, com o objetivo de alavancar vendas, tráfego e ampliar a fidelização de clientes. O braço financeiro representado pelo Banco Carrefour representa atualmente uma das áreas de maior rentabilidade do grupo, perdendo apenas para a divisão do atacarejo em termos de faturamento. Em 2020, de acordo com informações divulgadas pela empresa, o faturamento total foi de R$ 38,2 bilhões, valor que representa 51% do total de vendas brutas nas operações de varejo (Atacadão e Carrefour/Varejo) e venda de gasolina (Grupo Carrefour Brasil, 2022).
48Com a compra do Grupo BIG, o potencial das operações financeiras controladas pela rede multinacional francesa tende a se fortalecer ainda mais, com cálculo projetado de 50 bilhões em negócios bancários (Grupo Carrefour Brasil, 2022). Nessa aquisição, destaca-se o ganho de mercado e de volume de crédito para consumo a ser incorporado pelo Carrefour, proveniente da operação do cartão Hipercard, atualmente pertencente ao Grupo BIG, em parceria com o Itaú Unibanco.
49O cartão Hipercard foi criado pelo então Grupo Bompreço em 1969, no Recife – PE, com o lançamento do cartão fidelidade. Popularizou-se principalmente entre o público de baixa renda por ter anuidade gratuita e ser aceito em diversos estabelecimentos comerciais. Dados mais recentes apontam que o cartão Hipercard ocupa a quarta posição entre as bandeiras mais utilizadas no país, atrás apenas das bandeiras internacionais Mastercard, Visa e American Express, sendo a primeira entre as bandeiras com origem nacional. Atualmente, o Hipercard é aceito em mais de um milhão de estabelecimentos comerciais em todos os estados do Brasil, totalizando 32 milhões de transações mensais.
50A partir das informações levantadas, fica patente que o Grupo Carrefour Brasil ganhará uma nova envergadura comercial com a aquisição do Grupo BIG, o que garantirá uma maior penetração em mercados regionais, ampliação da diversidade de formatos de loja e o fortalecimento das operações financeiras.
51Diante da encruzilhada sobre se deveria expandir ainda mais no país, o Grupo Carrefour escolheu o caminho do crescimento. Sua expansão a partir da aquisição de uma das principais concorrentes é um novo marco para o fortalecimento da oligopolização do varejo alimentar a despeito da perspectiva contraria apregoada pelos órgãos de controle antitruste como o CADE. O ímpeto manifestado pelo grupo explica-se em razão da representatividade do mercado nacional para a multinacional francesa. O Brasil é o segundo mercado da empresa, atrás apenas do seu país de origem. Outro aspecto que merece atenção é a tentativa de se distanciar do principal concorrente, o Grupo Pão de Açúcar, também controlado pelo capital francês na figura do Casino, segunda rede em termos de faturamento com números muito similares ao Carrefour.
52Do ponto de vista das estratégias espaciais, destaca-se o fato de que, excluindo-se o Grupo BIG e as lojas da rede chilena Cencosud, não há nenhuma rede supermercadista brasileira com capilaridade territorial de expressão nacional. Portanto, com a compra do Grupo BIG pelo Carrefour, praticamente esgotam-se as possibilidades de se adquirir redes com presença nacional. Todas as demais concorrentes, com exceção das multinacionais, disputam apenas mercados regionais, sobretudo em cidades grandes e médias, com maior potencial de consumo. Mesmo nesses casos, chama atenção o avanço das multinacionais nos espaços urbanos não metropolitanos, principalmente com a abertura de estabelecimentos do formato atacarejo e, mais recentemente, aventa-se a possibilidade de expandir o modelo do clube de compras premium, medida anunciada pelo Grupo Carrefour ao assumir o comando da bandeira Sam’s Club.
53Por tudo isso, verifica-se um maior poder territorial das redes multinacionais do varejo alimentar em ampliar seu domínio mediante um arsenal de estabelecimentos comerciais de formatos variados e adaptados a cada contexto espacial, especialmente com relação à dinâmica dos espaços urbanos e sua ampla rede de fornecedores no campo e na cidade.
54Os estudos sobre os impactos socioeconômicos do avanço da concentração do varejo alimentar reclamam ainda investigações mais aprofundadas. Afinal, não é possível mensurar, por exemplo, as perdas econômicas em toda a rede agroalimentar mediante as práticas comerciais das grandes redes supermercadistas. Qual o impacto na renda das famílias direta e indiretamente envolvidas na comercialização de alimentos com as redes varejistas? Quais alimentos deixam de ser produzidos pelo impulso da padronização? Quantos estabelecimentos, especialmente os pequenos, podem ser encerrados com a expansão do Carrefour de norte a sul do país? Haverá prioridade nas negociações com determinados fornecedores? Tal negociação prejudicará a permanência de marcas locais e regionais? Haverá aumento dos preços dos alimentos para o consumidor após a confirmação da compra do Grupo BIG? É possível monitorar o impacto da aquisição do Grupo BIG nos respectivos mercados? Em que medida o fortalecimento do Carrefour afetará a concorrência interna ao setor nos âmbitos nacional, regional e local? Essas são algumas questões que certamente suscitarão muitos debates para o futuro.
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Juscelino Eudâmidas Bezerra, « Concentração no varejo alimentar brasileiro: o grupo Carrefour na encruzilhada? », Confins [En ligne], 60 | 2023, mis en ligne le 28 septembre 2023, consulté le 27 janvier 2026. URL : http://journals.openedition.org/confins/53285 ; DOI : https://doi.org/10.4000/confins.53285
Universidade de BrasíliaDepartamento de Geografiahttps://orcid.org/0000-0002-2187-2890e-mail: jebgeo@unb.br

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